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    化妝品上市公司迷惑行為大賞【電商化妝品專題新聞】

    欄目:電商化妝品專題新聞 發布時間:2019-10-11 作者: 半大叔和倉倉妹 來源: 聚美麗 瀏覽量: 732
    本文針對中國化妝品上市企業的新營銷轉型進程做了初步評估,幫你撥開企業發展的迷霧,看透化妝品企業迷惑行為背后的真相。

    化妝品上市公司迷惑行為大賞

    本文針對中國化妝品上市企業的新營銷轉型進程做了初步評估,幫你撥開企業發展的迷霧,看透化妝品企業迷惑行為背后的真相。

    在剛剛過去的9月,我受申銀萬國、安信證券、華泰證券等機構的邀請,在幾次交流會上與國內數百位關注化妝品行業的基金經理、證券分析師做了深度溝通。在溝通過程中,我把大家普遍關注的問題做了個匯總,趁著國慶長假做了一個復盤,作為這段時間思考的的一個階段總結,在這里向大家做個匯報。

    在2019Q3(第三季度),整個化妝品資本市場最受關注的是丸美的上市并登頂全行業市值第一,在我之前的分析文章中,我以這條主線,剖析了《丸美上市,它能和珀萊雅爭奪化妝品行業頭把交椅嗎?》、《丸美漲停市值超珀萊雅,孫懷慶身價百億成行業首富》、《丸美市值首超上海家化成為行業第一背后的邏輯與隱憂》,感興趣的童鞋可以點擊鏈接查看。

    在Q3的最后幾天,壹網壹創的上市,帶給行業更多的信心與預期,和丸美及同為TP的麗人麗妝一波三折的上市之路相比,壹網壹創以最小體量跑步前進,其IPO順利的讓人難以置信,大家驚呼這是否意味著監管層對化妝品及電商新經濟的認同與支持,是否代表行業增長快速通道的進一步打開?不管怎么說,越來越多的化妝品相關公司的上市,必然會促進行業的良性發展。

    所以,大家明顯感受到資本市場對化妝品行業的關注與日俱增,這才有了大家普遍關注的化妝品上市公司"迷惑行為"。“迷惑行為”本意指那些會給人帶來麻煩的行為,在網絡用語中指那些“讓人琢磨不透的事”,本文幫你解惑那些上市公司做了一些看似正確的事卻遲遲不出成績的背后深層原因。

    首先列出大家問的最多的問題:珀萊雅為什么能率先轉型、為什么說上海家化做社媒是照貓畫虎、丸美做了股權激勵是否能繼續一飛沖天、壹網壹創上市后的挑戰是什么、御家匯為什么重金狂砸抖音、國貨品牌能贏得與國際巨頭的終極之戰嗎?

    在回答這么多看似沒什么關聯的問題之前,讓我們先來看一看到今天為止中國化妝品幾大上市公司的成績單。

    △中國化妝品上市公司業績數據對比

    我們應該用怎么樣的底層邏輯與標準看待這些公司的舉動與成績,如何判斷他們的未來的潛力?


    站在轉折點看2019美妝行業


    上市公司作為行業的優秀企業代表,往往是前一輪行業周期競爭中脫穎而出的優勝者,但上市并不意味著高枕無憂,隨著產業新周期的到來,快速而激勵的市場變化同樣沖擊著每一位行業玩家。

    在過去的兩年間,中國化妝品行業經歷了前所未有的轉型挑戰,簡單地講,隨著以電視為代表的中心化媒體與以CS店(Cosmetic Store,化妝品專營店)為代表線下渠道的相繼衰落,以社交媒體與新一代年輕消費者的崛起,整個行業處在全面轉換營銷模式和品牌塑造賽道的交叉路口。

    隨著大眾化超級品牌的沒落,迎來了小眾品牌的春天。表面上看,是KOL崛起并持續影響消費者決策、社媒營銷成為主流,背后的大趨勢是行業將從單一超級品牌主導,向基于社群的細分化多品牌分割市場的轉換。

    因此未來的品牌,即下一代化妝品、時尚消費品企業核心競爭力的判斷標準變了。

    首先,隨著營銷正向細分化、社群化品牌轉型,品牌的內容將由中央市場部的內部定制轉向與社交KOL共同打造,未來的傳播將預算驅動轉向為內容驅動。

    渠道端的變化是,電商成為絕對主渠道,在電商上,傳統的營銷市場部那套打法越來越沒用,傳統的廣告公司也越來越沒用。

    同時,伴隨著品牌塑造原理變了,對化妝品產品開發邏輯、供應鏈協同、組織架構、企業能力體系等都需要跟著變。

    在這樣的行業歷史背景下,新營銷轉型成為年度關鍵字,這也就是為什么我們引入化妝品企業新營銷轉型研究框架的歷史背景。


    化妝品企業新營銷轉型研究框架


    基于對行業發展階段的研究,聚美麗在2017年底開始展開化妝品企業新營銷轉型調查與研究,召開了專題會議“化妝品企業IPO投資峰會”(在聚美麗官網搜索“IPO開閘”即可了解更多本次峰會精華內容),在2018年聚美麗聯合磐締資本針對轉型期的企業表現編制了最早的研究框架。

    在上述工作基礎上,我們歷經幾次迭代,最終梳理出新形勢下對企業能力體系的2019最新版評估體系

    聚美麗把應對美妝產業最新市場環境變化及新一輪品牌升級的能力稱為為“未來能力體系”,該體系從以下五個維度分別進行評估:

    △化妝品企業未來能力體系評估框架

    1、轉型意識:創始人及核心管理層對行業變化的認知能力及變革意識

    2、基礎能力:從品牌營銷核心能力、研發/供應鏈綜合能力進行評估

    3、團隊基礎:包括平臺電商及社媒營銷團隊的能力及人才儲備情況

    4、可操作性:對應企業轉型難度評估及企業歷史包袱、主要障礙等

    5、轉型進度:從單一品牌到多品牌、構建開放的品牌打造與創業平臺型企業

    每個緯度分別按1-5分進行打分。這樣,我們就可以對各上市公司進行打分,可以得到如下分值:

    我們先來看看總表現,把前四項的分值相加,作為橫軸“轉型基礎”,最后一項“轉型進度”作為縱軸,可以看到這樣的分布:

    △化妝品上市企業轉型壓力分布

    從上圖可以看到,珀萊雅的總分及各方面的表現在化妝品上市企業中比較搶眼。

    在這個變化的時代,當前成功的企業家有很大可能不適應市場與管理的急劇變化,對這個轉型本身的意識以及變革的堅決性就顯得特別重要,想要轉身必要改變老大頭腦中的思維。

    在新營銷轉型上,珀萊雅的基礎最好得分也最高,得益于帶頭人方玉友的憂患意識與極強的學習能力,珀萊雅在上市前后恰恰是危機感最強的時候,所以從上到下轉型意識到位,轉型難度小可操作性強。

    經過兩年的努力,珀萊雅在新媒體轉型方面明顯領先于其它各家上市公司,團隊人才濟濟,不僅將廣州某知名品牌電商團隊整體挖至杭州,從新品研發、市場營銷、電商銷售板塊的部門整合上也是最早啟動的。今年7月,泡泡面膜在抖音的引爆,更是這一團隊的首次驗證,給了團隊與市場極大的信心。

    接下來讓我們逐家剖析,看看各家的分數。


    美妝上市企業迷惑行為解析


     1、珀萊雅 

    “學霸”珀萊雅,當前唯一一家順利轉型到一半的企業,想象空間巨大

    △珀萊雅新營銷轉型分值圖

    正如前文所述,珀萊雅轉型意識最強,行動也最早,已經搭建起了有著不錯戰斗力的團隊,而且一直積極搭建年輕化高管梯隊,吸引了一大批有著國際視野與相關背景的高管。

    從2017年開始,珀萊雅還開始對研發、市場、銷售相關職能組織架構針對新形勢做了調整,經過兩年的努力,最痛苦的時期已經過去,所以是轉身最早的化妝品上市公司,業績漲幅一直也還不錯。

    珀萊雅迷惑行為解析:

    關于珀萊雅的“迷惑行為”,大家談論較多的是有為什么他家第二品牌、彩妝品牌遲遲不出成績?

    其實這并不是珀萊雅一家的問題,這甚至已經成了化妝品本土企業的“通病”。目前的本土企業領軍企業中也基本都是單品牌獨大,遲遲無法打造第二品牌,包括丸美、御家匯,也包括未上市的百雀羚自然堂等。

    究其原因,主要還是延續用打造主品牌的方法在打造第二品牌,但如前文所述整個市場的品牌塑造原理已經發生了翻天覆地的變化所致。針對這個議題,聚美麗在2018也召開了一屆峰會詳細討論,感興趣的可以在聚美麗官網搜索“千禧論壇”查看會議精華內容。

    我們認為在今天的市場環境下競爭格局下,只有企業完成了平臺化改造、搭建了開放的內容生態與創業生態,才有可能真正孵化出在細分小眾時代真正有競爭力的新品牌,這也是對全體本土企業的挑戰。

    在轉型這一點上,珀萊雅已經是同行上市公司走得最遠的,也期待能最早打造出這樣的未來生態。

     2、丸美股份 

    “一個人”的丸美:欲戴王冠 必承其重

    △丸美新營銷轉型分值圖

    孫懷慶是上一時代品牌管理的天才,更是國貨品牌中難得的能在百貨、中高端立足的品牌,溢價能力強利潤高,所以分數中的“基礎能力”亦屬行業前茅,上市后股價也一直高漲。

    但丸美有著非常大的隱憂,這是孫懷慶“一個人的丸美”,是留不住核心團隊的丸美,上市前后大量高管流失,近期甚至需要同時雇傭了五家獵頭公司瘋狂挖人來補充團隊。

    但作為一家股權高度集中的企業,創業高管團隊未能分享企業發展與上市紅利,導致團隊士氣低落。相比起全員打雞血的珀萊雅,丸美需要孫懷慶來給資本方、渠道商打雞血。

    丸美這家公司只有一位明星、一個人、一個腦袋,那就是孫懷慶。哪怕從資生堂挖來前中國區總經理、前技術高管等,亦更多的是PR導向,挖來了新的“廣告代言人”吧!

    丸美近期迷惑行為解析:

    ①承諾開始股權激勵

    在證券溝通會上,孫懷慶宣布將全面開始高管股權激勵,并承諾在1月1日前落地。但該計劃首先面臨人才斷層問題,目前留下的核心高管創業功臣屈指可數,靠獵頭臨時挖人亦需要整合打磨。

    另一方面,如果創始人對合作共享及整體轉型的意識沒有完整升級的前提下,這些舉動也往往是表面行為很難真正奏效。丸美的今天是如此成功,甚至超越了創始人的期待,在這樣的創業正向反饋下,很難刺激創始人真正做出觸及靈魂的改革;而且在今天如此高的股價下,股權激勵的政策設置也屬騎虎難下,難以把握。

    ②收購彩妝品牌

    丸美除了推出日本原裝進口護膚高端產品線“MARUBI TOKYO”,另一個動作便是收購了彩妝品牌“戀火”。

    彩妝創業的門檻,首先是創始人及核心團隊的審美力,這體現在產品的色彩研發上,另一道門檻是供應鏈。中國當前護膚出身的企業家,往往最早是把化妝品當做一門生意,是對代理商渠道商的深刻認知與引領而發的家,而對彩妝需要的對美和年輕時尚的感知力是個極大的挑戰。

    另外,從丸美收購戀火的具體操作上,也體現出孫懷慶的收購邏輯有很大的問題。之前我有分析過企業家收購的幾個底層邏輯思維,包括類VC創投的“賦能邏輯”、類后期與二級市場的“投資回報邏輯”,但本土化妝品企業往往是“撿漏邏輯”,包括此次收購戀火品牌,這導致企業在收購的時候不是因為標的優質與否,而只是判斷標的是否夠便宜。

    “撿漏邏輯”的案例在兩年前聚美麗的IPO投資論壇上專案討論過,有興趣的可以點擊回看《78億市值5年縮為2.87億:青蛙王子的慘敗給上市公司的教訓》,這里不再展開。

     3、上海家化 

    “沒有主人的”上海家化啟穩保平安

    △上海家化新營銷轉型分值圖

    上海家化的品牌基礎最好,雖然經過了多年動蕩,但底子一直都在,這兩年張東方接手后,基本盤也開始穩住了。

    上海家化在整體團隊能力,特別在研發、供應鏈、品牌營銷等綜合基礎能力及全鏈路團隊是最完整的,人員素質也很高。

    但上海家化最大的問題是這家公司目前處于“沒有主人”的狀態,是一輛由職業經理人握著方向盤但仍在自動駕駛的汽車。

    上海家化迷惑行為解析:

    在上海家化的業績說明會上,管理團隊也強調了家化在新營銷、社媒領域的成績,如六神RIO雞尾酒與美加凈大白兔潤唇膏獲得了不少贊譽,也開始和一些網絡紅人合作,是否意味著上海家化在該領域也取得了不錯的成績呢?

    如果腦袋和身體都沒有轉過來,就照貓畫虎的玩IP跨界、KOL合作,都是很難持續發力并獲得大規模成功的。社媒時代的市場運作不是一年做兩個案例,而是每天合作數以百計的網絡達人,不斷創新營銷,所以才需要企業從組織架構與團隊上首先做轉型升級。

    家化在轉型可操作性上打分非常的低,哪怕管理層有轉型意識事實上難度最大,也缺乏力挽狂瀾自我革命的機制保障,整體戰略就會求穩“保平安”,沒有人能也沒有人敢負起這個責任與風險,所以在轉型進度仍然停留在最低的水平。

    不少觀察家一直認為上海家化是個不錯的標的,平安又是個金融公司,覺得肯定還有機會,但股價每次都未能如愿,漸漸對上海家化開始失望。事實上,今天的上海家化目前業績已經啟穩,利空出盡,人才也開始回流,如果能在這輪轉型中抓住機會,仍然值得期待。

     4、御家匯 

    “平臺電商標桿”御家匯,原來年輕人也會遇到老問題

    △御家匯新營銷轉型分值圖

    御家匯剛上市的時候,也享受過今天丸美的“待遇”,股價飛漲接近百億市值。我在之前的文章中有分析過,當前的中國化妝品行業缺乏事實上的領導者,所以一有新企業上市如被認為有潛力的,領導者光環效應就會讓該股大漲。

    但光環總會被業績真相所戳破,一開始大家認為相比線下起家的傳統品牌,御家匯從電商起家,創始團隊又是80后,自然潛力無限。但后來大家發現原來電商也分傳統電商和新電商,電商品牌也同樣經歷新營銷市場環境的變化與挑戰。

    在這一點上,動作遲緩的御家匯就是因為未能交上令市場滿意的新營銷轉型答卷,股價急轉直下。

    御家匯迷惑行為解析:

    御家匯旗下品牌在社媒開始加大投入,近幾月在抖音上押注重金,那他家為什么利潤還急劇下滑,都到了快虧損的邊緣了,為什么?

    事實上在今年,御家匯的進步還是挺大的,其代表的進口品牌城野醫生,以及御泥坊男士、小迷糊等持續在社媒發力,重金砸抖音投放。上半年還推出了成分黨品牌HPH,雖然對社媒營銷的本質還不夠深刻,但轉型意識明確,敢花學費,值得表揚。

    但花錢并不代表就轉型成功了,事實上,作為當年美妝四大淘品牌之一的御泥坊,其團隊對平臺的認知是最深刻的。平臺電商時代,比拼的是團隊對平臺規則的快速反應、對平臺資源的強悍爭搶,作為馬云湖畔大學的學員,戴躍峰在阿里體系可謂如魚得水。

    但新營銷對企業能力的要求與平臺電商是完全不同的,需要品牌能在淘外社媒平臺上與KOL開放性的廣泛合作,這不是砸錢買開屏與信息流廣告就能做到的。不少平臺電商品牌慣性沿用淘內直通車鉆展的玩法來投抖音,都在花費了巨資之后再重新上路,從頭學習新媒體營銷之道。

    所以雖然御家匯品牌基礎不好,但足夠有意識,不存在轉型的操作性問題,問題更容易出在成建制的團隊和穩定性上面。御家匯市值維護的特點是靠一個一個的大動作來驅動的,它缺乏像珀萊雅這樣十多年鍛煉之后沉淀下來的骨干團隊,這也就是為什么此輪轉型動作頻頻但進展不利的深層原因。

    戴總,相信90后。好好培養一個新營銷的年輕團隊吧。

     5、壹網壹創 

    “坐了火箭”的網創,新征程才剛剛開始

    △壹網壹創新營銷轉型分值圖

    網創的上市真可以用“開了掛”來形容,上市之后同樣享受持續漲停的風光,作為最年輕的美妝系上市公司創始人,叮當(林振宇)本人就屬阿里系創業者,情況與御家匯相似都從淘內電商起家,轉型難度會低一點,但面臨的問題也比較相像。

    作為一家傳統TP(Taobao Partner,電商代運營)公司,這幾年社媒的影響下自然也無法獨善其身,雖然大力拓展新品牌特別是國際品牌的代運營權,但也是淘內流量派出身,對社媒營銷的內容敏感度及開放度受到很大的制約。但網創團隊基礎不錯,年輕又富有戰斗力,靜待轉型佳績吧。

    另外壹網壹創因為剛上市,倒也沒什么迷惑行為,新一代有著極強社媒內容運營能力的TP紛紛崛起,網創的體量其實不大,其面臨的挑戰不比御家匯小卻來類似,這里不再贅述。

     6、拉芳家化 

    “被困在原地的”拉芳雖然傳統,但渴求改變,但問題是誰能接班?

    △拉芳新營銷轉型分值圖

    哪怕是在眾多線下渠道品牌中,拉芳也算得上“傳統”了,從最早的大流通批發起家,深耕毛細血管渠道,一直和社媒、新電商等都是幾乎“絕緣”的存在。

    拉芳在上市后,還是有一定的轉型意識的,而且是兩條腿走路,一條是成立專項基金走投資并購,另一條則是內部孵化在廣州組獨立團隊進行嘗試。但囿于傳統的家庭治理,雖然都獨立運作,但仍處處受制,交接班不順利,便得拉芳“被困在了原地”。

    拉芳迷惑行為解析:

    拉芳能通過收購來改變基因,達成轉型升級嗎?

    拉芳的核心問題是二代接班,創始人吳桂謙有三個女兒,幾位女婿分管了重要版塊,包括投資基金與電商獨立團隊,但創始人的能力在新時代已經不再適用,而女婿們又沒有過創業或帶領某項業務從零到一的經歷,交接班出現斷層。

    所以當拉芳去年想用收購搞大動作時,交易所不同意,之前我們專門分析的拉芳收購縉嘉的案子,選對了賽道但沒有選對標的。而且因為負責人急于搶功,在投資的時候往往開高價,希望通過高階的協同來轉型,事實上這樣的并購不但代價高還不能產生真正的大價值,這是迷信布局的表現。

    一家企業的創始人一旦開始“想偷懶”了,往往就是企業停止增長的重要原因,既然想交班,吳總是不是應該確定下究竟最疼愛哪位千金?

     7、名臣健康 

    這家和拉芳同在汕頭的企業有點傳統過頭,也只是因為化妝品同屬“大日化”而歸類在一起,這里就不細說了。

     8、華熙生物 

    華熙的基本盤不錯,原料產品透明質酸有其核心競爭力,基礎營收與利潤有保障,這是他家的優勢。

    而且華熙做品牌一開始的布局與打法很有主張,就是沖著細分品牌去的,華熙之前做的潤百顏在平臺電商領域做得不錯,現在孵化了一堆小品牌,各具特色,所以轉型意識與方向沒有錯。

    需要關注的是之前上游工廠做品牌很少有成功案例,因為往往不懂營銷,希望能抓住這輪行業新機會,給市場以驚喜。


    國貨大牌們的未來


    面向新市場環境的能力結構轉型在今天的化妝品行業顯得如此必要,而今天的化妝品上市公司幾乎都是行業上一個階段能力和成績特別出眾的選手。但這些企業想要獲得下一階段的成功,那就急需革自己的命,建立起新的能力體系。

    新的能力體系需要全新的組織架構,新銳人才對于下一步成長很重要,需要新一代的品牌創業者、品牌管理者運營這個公司。但這兩代人不是在相同的市場環境中成長起來的,所以不可能完美地想象新一代的行為方式與生活方式。企業必須利用平臺化、供應鏈的優勢來吸納新一代的品牌管理者與經營者,甚至新創業者。

    基于這樣的判斷,我們在調查研究國內外化妝品企業后,針對“轉型進度”給出了更具體的參考標準:

    1分:觸網嘗試紅人直播等新玩法

    2分:積累自有專業能力,與專業服務運營商進行切換

    3分:用新能力調整組織架構,結合新趨勢啟用二代接班或與新一代團隊協作

    4分:獲得二次增長、開始用新方法在企業內部或外部孵化品牌

    5分:面向未來的股權結構及對內建立開放的多品牌及合伙人平臺,對外建立開放的內容生態

    所以并不是做了紅人合作、跨界IP就是在做新營銷了,如上海家化仍屬于第1階段。而珀萊雅則已經調整了組織架構,開始新一代團隊整合協作,并且有了初步的成績,屬于第4階段。那完美的第5階段的企業,會“長”得怎么樣呢?

    我們認為具有未來能力體系的化妝品企業,首先是對人才的開放平臺,其標志是公司的合伙人機制和文化的建立 ,有這個基礎的才可以不斷的通過合伙人的機制文化以及股權的釋放,開放給未來的人才。這也就是我們在去年年度大會上提出的企業與人才的合作模式將“從雇傭一個人才,到賦能一個天才”。

    其次,具有未來能力體系的化妝品企業另一個標志是從單一超級品牌的成功,跨越到多品牌的成功,最終建立起橫跨多品類多級別的品牌矩陣。

    另外 ,我們還將考察該企業是否成為開放的內容生態。因為未來品牌競爭的核心是內容生態系統的競爭,即新銳品牌如何利用領袖共創內容吸引消費流量。而生態系統是指是否擁有內容的開放共創的協作生態,開放包含了內容的開放、利益的開放等。

    當然我們應該看到,畢竟中國的化妝品企業普遍都是才十幾歲的少年,甚至有的上市公司從創辦到今天也不超過十年,能在這樣短的時間里取得今天的成績,已屬不易。放眼全球,全球化妝品跨國巨頭中有一家叫Natura的集團,誕生在巴西,但經過50年的努力,收購了歐萊雅集團旗下的英國天然植物美妝品牌The Body Shop(美體小鋪)和老牌化妝品直銷集團雅芳,年營收約230億人民幣,在全球做得風聲水起。而中國有著更大的市場,更活躍的優質消費者,全球領先的互聯網商業基礎設施,沒有理由誕生不好中國自己的化妝品跨國集團。

    最后,我特別想表達的是企業的核心競爭力和持續的動力,很大一部分其實來自雄心勃勃的企業家,以及一代又一代創業者的持續努力,我們相信優秀企業家自我進化的能力,更相信中國企業家的眼光、胸懷和格局。可能,他們需要的僅僅是更多的時間。

    中國品牌,加油!

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